El valor moral para un militar

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por William Lind

Hace varias semanas, un jefe de un batallón de la Infantería de Marina en Camp Lejeune, el teniente coronel Stuart Scheller, hizo público en un vídeo su demanda de responsabilidad por nuestra desastrosa salida de Afganistán. El Cuerpo de Infantería de Marina respondió como él sabía que lo haría, relevándolo inmediatamente de su mando, lo que puso fin a su carrera en la Infantería de Marina. No hay pecado más grande en la burocracia militar estadounidense que decir la verdad. El teniente coronel Sheller, quien sacrificó su retiro por su acto inicial, hizo un segundo vídeo renunciando a la Infantería de Marina y diciendo que no quería beneficios por sus diecisiete años de servicio. Ambos vídeos han circulado, ampliamente, en la Internet.

Todo se reduce a que el Teniente Coronel Scheller tuvo el valor moral de decir lo que se comenta, ampliamente, tanto en el Ejército como en la Infantería de Marina desde las filas de los capitanes a los de los coroneles. Pero hasta ahora, solo el teniente coronel Scheller ha tenido las agallas para hacer pública su demanda. ¿Dónde están las otras voces pidiendo lo mismo? ¿Tienen ahora el Cuerpo de Marines y el Ejército juntos un solo oficial con valor moral? Así parece.

Desde antes de los albores de la historia, la valentía ha sido reconocida como la virtud más esencial del guerrero. Los soldados e infantes de marina estadounidenses, incluidos sus oficiales, se destacan hoy en todo el mundo por su valentía física. Más de un oficial europeo que estuvo en combate junto a unidades estadounidenses me ha dicho que los oficiales estadounidenses a veces tienen demasiado coraje físico y corren riesgos innecesarios.

Ese es un gran cumplido para los oficiales estadounidenses. Pero hay otro tipo de valentía, no menos necesaria en los oficiales militares: la valentía moral. Como demuestra el caso Scheller, es posible tener ambos, como claramente lo hace el teniente coronel Scheller. Pero una persona también puede tener uno sin el otro. El hecho de que sólo un oficial estadounidense, que yo sepa, haya hecho público una demanda de rendición de cuentas, no solo por la fallida retirada de Afganistán, sino por toda la conducta incompetente de la guerra durante un período de veinte años, sugiere que el coraje moral es un problema. tan raro entre los oficiales estadounidenses como el coraje físico es común. Esa es, de hecho, mi observación durante casi cincuenta años de trabajo con las fuerzas armadas de Estados Unidos.

¿Por qué es ese el caso? Porque el sistema de gestión de personal militar estadounidense penaliza el coraje moral. La regla del sistema de "ascender o afuera", que requiere que los oficiales sean promovidos continuamente o dejen el servicio, obliga a todos a ser profesionales a una edad temprana. A muchos oficiales jóvenes les resulta desagradable, pero saben que sus únicas opciones son ceder al sistema o salir. Entonces, aquellos que planean una carrera, la mayoría de ellos de todos modos, se doblegan. Al hacerlo, obtienen su primera lección de cobardía moral.

Sigue más rápidamente, porque el proceso de promoción se basa en los informes de aptitud de los oficiales en los que incluso un pequeño error a menudo termina una carrera. Esto enseña una mentalidad CYA (1) en la que la seguridad de la carrera depende de no tomar nunca la iniciativa y seguir siempre todas las reglas, incluso cuando el resultado sea la derrota. Cualquiera que se oponga a una orden, proceso o procedimiento estúpido, arriesga su futuro y, según mi larga observación, a menudo se ve obligado a salir. Expulsar a los oficiales jóvenes que muestran un carácter fuerte y coraje moral es tan común que si, realmente, quisiéramos reformar nuestras fuerzas armadas, pedirles que regresaran sería un primer paso efectivo, especialmente, si luego los usáramos para reemplazar a los arribistas.

La guerra del sistema de selección de personal contra el coraje moral genera un enfoque hacia adentro, donde jugar al carrerismo y ascender de grado reemplaza a obtener buenos resultados que el campo de batalla actúa como imán para los oficiales. Ese enfoque hacia adentro, a su vez, significa que las fuerzas armadas estadounidenses no pueden ir más allá de la guerra de segunda generación, una guerra de procesos para poner potencia de fuego sobre los objetivos. La guerra de tercera generación, también llamada guerra de maniobras (y que es la doctrina oficial del Cuerpo de Marine), exige un enfoque externo en la situación, focalizarse en el enemigo y en obtener el resultado que la situación requiere. Eso, a su vez, exige valor moral, porque a menudo significa actuar en contra de las reglas y de las órdenes. Una mentalidad de guerra promueve a los oficiales que hacen eso y, por lo tanto, obtienen el resultado necesario. Nuestros servicios armados se deshacen de ellos.

Y entonces perdemos guerras como esta en Afganistán, porque un ejército de segunda generación no puede ganar una guerra de cuarta generación.

El verdadero significado del asunto Scheller es que las fuerzas armadas estadounidenses necesitan mucho más teniente coronel Scheller. El Comandante del Cuerpo de Infantería de Marina ha dicho que habrá una revisión completa de la fallida retirada de Afganistán (aunque, hasta ahora, no la habido sobre ninguna de las guerras perdidas). Si habla en serio, hay una manera fácil de demostrarlo: rechace la carta de renuncia del teniente coronel Scheller y póngalo a cargo de la investigación. ¿Tiene el Comandante el coraje moral para hacer eso? ¿O debería quedarse el teniente coronel Scheller y dimitir el comandante?

Traducción y nota: Carlos Pissolito

Nota:

(1) CYA: "Cover your ass", cuíde su culo, coloquial.